تحول از درون: نقش مربی‌گری در پرورش خودآگاهی، تغییر رفتاری پایدار و رهبری اثربخش
سلام بر شما فرهیختگان و آینده‌سازان گرامی. در دنیای پرشتاب امروز که ویژگی اصلی آن تغییر مداوم است، توانایی ما در سازگاری و رشد، نقشی حیاتی در موفقیت فردی و سازمانی ایفا می‌کند. امروز در خدمت شما هستم تا سفری علمی را آغاز کنیم و به بررسی عمیق نقش محوری مربی‌گری در پرورش خودآگاهی، تسهیل تغییرات رفتاری پایدار و تقویت رهبری اثربخش بپردازیم. امید است این نشست، دریچه‌های جدیدی را به روی درک شما از ظرفیت‌های پنهان تحول بازگشاید.
چکیده:
این سخنرانی به بررسی جامع چگونگی نقش مربی‌گری به عنوان یک کاتالیزور قدرتمند برای تحول فردی و سازمانی می‌پردازد. ما ابتدا به تشریح اهمیت بنیادین خودآگاهی و توانایی انتخاب در فرایند تغییر خواهیم پرداخت. سپس، به پویایی‌های تغییر رفتاری، شامل چرخه تغییر و راهبردهای مقابله با مقاومت، با تکیه بر دیدگاه‌های روان‌شناختی و عصب‌شناسی خواهیم پرداخت. در ادامه، سخنرانی بر ابعاد مربی‌گری رهبری و تأثیر آن بر پرورش رهبری اصیل، سازگاری و افزایش انگیزه متمرکز خواهد شد. در نهایت، ابزارهای عملی مربی‌گری برای دستیابی به تحولات ملموس مورد بحث قرار خواهد گرفت. هدف این سخنرانی، ارائه چارچوبی آکادمیک و کاربردی برای درک و به‌کارگیری اصول مربی‌گری تحول‌آفرین است.
مقدمه:
مفهوم “مربی‌گری” در سال‌های اخیر از صحنه‌های ورزشی فراتر رفته و به یکی از ارکان اصلی توسعه فردی و سازمانی تبدیل شده است. در عصری که سازمان‌ها و افراد با “دنیای بی‌ثبات، نامطمئن، پیچیده و مبهم” (VUCA) مواجه هستند، توانایی ناوبری در این پیچیدگی‌ها و ایجاد تغییرات پایدار، حیاتی‌تر از همیشه است. مربی‌گری، برخلاف آموزش‌های سنتی که اغلب بر انتقال دانش و مهارت تمرکز دارند، به دنبال فعال‌سازی پتانسیل‌های درونی فرد برای خودرهبری و خوداتکایی است. این فرایند یک رابطه منحصر به فرد را طلب می‌کند که بر درک عمیق نیازها، اهداف و انگیزه‌های مراجع بنا شده است. همانطور که آرا پاراشقیان اشاره می‌کند: “یک مربی خوب به بازیکنانش نشان می‌دهد که چه می‌توانند باشند، نه فقط چه هستند”. هدف مربی‌گری، تنها کمک به مراجعین برای “به دست آوردن آنچه می‌خواهند” نیست، بلکه دارای دستور کار گسترده‌تری برای تحول و رشد پایدار است. این رویکرد، به جای ارائه پاسخ‌ها، مراجعین را به سوی کشف راه‌حل‌های خودشان هدایت می‌کند و از این طریق، تعهد عمیق‌تری برای پیگیری و اجرا در آن‌ها ایجاد می‌شود. مربی‌گری به افراد کمک می‌کند تا مهارت‌ها و دانش لازم را برای خودمختاری و اتکا به خود پرورش دهند. این فرایند به مراجعین اجازه می‌دهد تا نگاهی جدید به توانایی‌های خود داشته باشند و به سمت دستاوردهایی حرکت کنند که در ابتدا غیرممکن به نظر می‌رسیدند. در این سخنرانی، ما به بررسی دقیق ابعاد مختلف این فرایند تحول‌ساز خواهیم پرداخت.
[نقطه تعامل: سؤال از مخاطبین] “به نظر شما، کدام یک از جنبه‌های مربی‌گری – خودآگاهی، تغییر رفتاری، یا رهبری – در دنیای امروز، بیشترین اهمیت را برای موفقیت فردی و سازمانی دارد و چرا؟”
I. بنیان‌های مربی‌گری تحول‌آفرین: خودآگاهی و انتخاب
در قلب فرایند تحول‌آفرین، خودآگاهی قرار دارد. مربی‌گری با کمک به مراجعین در افزایش خودآگاهی‌شان آغاز می‌شود.
الف. اهمیت خودآگاهی در تغییر
خودآگاهی به معنای شناخت عمیق ارزش‌ها و باورهای درونی است که به عنوان توانمندسازان مهم تغییر عمل می‌کنند. کار ادگار شاین بر سه سطح فرهنگ (قابل مشاهده، آگاهانه، ناخودآگاه) مدلی عالی برای کشف آنچه در زیر سطح قابل مشاهده نهفته است، ارائه می‌دهد. با همکاری برای آشکارسازی آنچه در زیر سطح است، می‌توانیم آنچه از تغییر حمایت می‌کند یا آن را تضعیف می‌نماید، شناسایی و اهرم کنیم. از طریق یک فرایند مربی‌گری به سبک سقراطی، افراد به تدریج نسبت به طیف گسترده‌ای از عوامل مؤثر بر زندگی‌شان آگاه می‌شوند. این عوامل شامل عمیق‌ترین خواسته‌ها و تمایلات، موانع واقعی دستیابی به اهداف، نقاط قوت و استعدادهای منحصربه‌فرد، هدف زندگی، شکاف‌های مهارتی یا تجربه‌ای، منتقد درونی یا “ایگو”، ارزش‌های زیربنایی، چیزهایی که شادی خالص را به ارمغان می‌آورند، باورهای پیش‌فرض، طرز فکر و الگوهای تفکر، و توانایی تغییر این الگوها برای خدمت بهتر به آن‌ها می‌شود. همچنین، آگاهی از عواطف و نقش ناگفته آن‌ها در زندگی، و عوامل تحریک‌کننده، و نیز این واقعیت که افراد آزاد و مسئول انتخاب نحوه زندگی روزمره خود هستند، از جمله دستاوردهای خودآگاهی است.
از دیدگاه گشتالت، سه عنصر مهم در کار آگاهی، خودآگاهی و انتخاب هستند. عادت‌ها نقش مهمی در کارایی ایفا می‌کنند و با تمرین، به ایجاد هویت کمک می‌کنند. خودفریبی اطلاعات ذهنی است که فرد آن را از ذهن آگاه خود پنهان می‌کند. مربی‌گری گشتالت با دعوت به آزمایش‌ها و تجربیات به منظور افزایش آگاهی، از مراجعین حمایت می‌کند. این رویکرد به مراجعین کمک می‌کند تا الگوهای ادراکی و رفتاری را که ممکن است بدون آگاهی کامل آن‌ها ادامه داشته باشند، شناسایی و از آن‌ها فراتر روند. آنچه در ناخودآگاه ما شناسایی نشده باقی می‌ماند، ما را محدود می‌کند. افزایش سطح آگاهی یک کاتالیزور برای تغییرات رفتاری و ادراکی ناخواسته است. هرچه مربی بیشتر مراجع را درگیر یک گفتگوی چالش‌برانگیز برای گسترش آگاهی خود کند، احتمال اینکه مراجعین آگاهی و انتخاب‌های جدیدی را درک کنند، بیشتر می‌شود.
مغز ما به طور طبیعی در برابر تغییر مقاومت می‌کند. “واقعیت این است که مردم قطعیت بدبختی را به بدبختی عدم قطعیت ترجیح می‌دهند”. مغز بقا را بر خودشکوفایی ترجیح می‌دهد. این بدان معناست که ما دروغ گفتن به خودمان را خوب بلدیم و می‌خواهیم هر اطلاعاتی را که با باورهای فعلی ما در تضاد است، نادیده بگیریم. ایگوی ما می‌خواهد واقعیت را تحریف کند و باعث می‌شود دنیا را از لنز ایگو ببینیم. هدف ما به عنوان مربی، کمک به مراجع برای حذف موقت لنز ایگو و دیدن گزینه‌های ممکن با دیدگاهی جدید است.
[نقطه تعامل: تأمل گروهی] “لطفاً چند لحظه به این فکر کنید که کدام یک از باورهای پیش‌فرض یا الگوهای فکری شما، ممکن است مانعی برای خودآگاهی و تحول شما باشد. آیا می‌توانید یک مثال از زمانی را به خاطر بیاورید که “ایگوی” شما واقعیت را تحریف کرده است؟”
ب. مربی‌گری برای خودمختاری و مسئولیت‌پذیری
مربی‌گری یک رابطه منحصر به فرد است که نیازمند درک عمیق نیازها، اهداف و انگیزه‌های مراجع است. یک مربی عالی به مراجعان کمک می‌کند تا مهارت‌ها و دانش لازم را برای خودمختاری و خوداتکایی پرورش دهند. بنیادهای کمک به مراجعان برای خودمختاری شامل ایجاد یک محیط امن و حمایتی است. مربیان باید محیطی امن و حمایتی ایجاد کنند که در آن مراجعان احساس راحتی در بحث در مورد اهداف، چالش‌ها و نگرانی‌های خود داشته باشند. این امر مستلزم آن است که مربی فعالانه گوش دهد، بازخورد سازنده ارائه دهد و احساسات و تجربیات مراجع را تأیید کند. یک مربی هرگز نباید مراجع خود را قضاوت یا انتقاد کند، بلکه باید آن‌ها را در یافتن راه‌حل‌های خودشان راهنمایی کند.
مربیان از طریق استفاده ماهرانه از “خود”، به ویژه در گسترش آگاهی مراجعان نسبت به خود و انتخاب‌های موجود، تأثیر قابل توجهی دارند. مربی می‌تواند کانون توجه را بین خود، دیگری و بافتار تغییر دهد، در حالی که انسجام و همسویی حضور شخصی خود را حفظ می‌کند. حضور در لحظه حال به ما امکان می‌دهد درگیر شویم و به آنچه اکنون اتفاق می‌افتد توجه کنیم. به جای واکنش نشان دادن به افراد و موقعیت‌ها، می‌توانیم پاسخ‌های فیزیکی، ذهنی و عاطفی خود را مشاهده کرده و با این آگاهی، “در وضعیت انتخاب” باشیم که چه بگوییم یا انجام دهیم.
[نقطه تعامل: نظرسنجی کوتاه] “به نظر شما، مهمترین عامل در ایجاد یک محیط امن و حمایتی برای مراجع چیست؟ (پاسخ‌های کوتاه)”
ج. آگاهی، انتخاب و تحول
افزایش خودآگاهی منجر به افزایش آزادی شخصی و اعتماد به نفس می‌شود. دانستن اینکه آگاهی منجر به منوی وسیع‌تری از انتخاب‌ها می‌شود، بسیار توانمندکننده است. این امر، امکانات برای عمل را گسترش می‌دهد که به نوبه خود، منجر به احتمال موفقیت بیشتر و در نهایت، زندگی هدفمندتری می‌شود. اولین گام به سوی تغییر، آگاهی است. دومین گام نیز آگاهی است. این تاکید نشان می‌دهد که بدون آگاهی عمیق، تغییر واقعی و پایدار دشوار خواهد بود.
مدل ASAP در مربی‌گری تحول‌آفرین به مراجعان کمک می‌کند تا به منابع درونی خود دسترسی پیدا کرده و به خود توانمندسازی بیشتری برسند. هدف این است که به جای ارائه پاسخ‌ها، به مراجعان “ماهیگیری یاد دهیم”. این مدل به مراجعان کمک می‌کند تا “همان تغییری باشند که می‌خواهند ببینند”. همانطور که آلبرت انیشتین می‌گوید، “هیچ مشکلی را نمی‌توان از همان سطح آگاهی که آن را ایجاد کرده، حل کرد”. این تغییرات در “قلب‌ها و ذهن‌ها” می‌تواند آگاهی، بینش، انرژی و شجاعت جدیدی را برای ایجاد تغییر فراهم کند. این تغییرات دراماتیک و گاهی تقریباً آنی است که مربی‌گری تحول‌آفرین را متمایز می‌کند.
II. پویایی‌های تغییر رفتاری و نقش مربی
تغییر رفتاری یک فرایند پیچیده است که درک آن برای مربیان و مراجعان ضروری است.
الف. چرخه تغییر و مراحل آن
مدل “فرا نظری” (Transtheoretical Model – TTM) به عنوان مدل استاندارد تغییر شناخته می‌شود و دارای پنج مرحله اصلی است:
- مرحله پیش‌تأمل (Precontemplation): در این مرحله، افراد به طور جدی به تغییر فکر نمی‌کنند و به هیچ نوع کمکی علاقه‌مند نیستند. آن‌ها تمایل به دفاع از عادت‌های بد فعلی خود دارند و آن را مشکل نمی‌دانند. این افراد مقاوم، بی‌انگیزه و ناآماده برای تغییر هستند. اگر تحت فشار دیگران به درمان مراجعه کنند، با قطع فشار به سرعت به عادت‌های قدیمی باز می‌گردند.
- مرحله تأمل (Contemplation): در این مرحله، افراد در حال سنجش مزایا و معایب اصلاح رفتار خود هستند. آن‌ها به جنبه‌های منفی عادت بد خود و نکات مثبت مرتبط با تغییر فکر می‌کنند، اما ممکن است شک داشته باشند که فواید بلندمدت تغییر بر هزینه‌های کوتاه‌مدت آن غلبه کند. این مرحله می‌تواند از چند هفته تا یک عمر طول بکشد.
- مرحله آماده‌سازی/تصمیم‌گیری (Preparation/Determination): در این مرحله، افراد متعهد به ایجاد تغییر شده‌اند. انگیزه آن‌ها برای تغییر در جملاتی مانند “باید کاری در مورد این انجام دهم – این جدی است. چیزی باید تغییر کند. چه کاری می‌توانم انجام دهم؟” منعکس می‌شود.
- مرحله اقدام (Action): در این مرحله، تغییر اتفاق می‌افتد. انتظار می‌رود که عدم مصرف کامل رفتار مضر برای یک دوره کمتر از شش ماه حفظ شود. افراد در این مرحله با باور به اراده خود برای ادامه سفر تغییر، اعتماد به نفس پیدا می‌کنند. آن‌ها به بررسی اهمیت تغییر رفتاری ادامه می‌دهند و تعهد خود را به خودشان ارزیابی می‌کنند. توسعه تقویت‌کننده‌های مثبت کوتاه‌مدت به شکل پاداش، انگیزه را حفظ می‌کند.
- مرحله نگهداری (Maintenance): در این مرحله، چالش برای مراجع این است که دستاوردهای خود را حفظ کرده یا رفتارهای جدید را تثبیت کند. مربی با ایجاد ساختار و ارائه حمایت در تمرین رفتارهای جدید به مراجع کمک می‌کند تا آن‌ها ماندگار شوند. بازگشت (Relapse): این مرحله بر شناسایی راهبرد برای به حداقل رساندن بازگشت به حالت قدیمی، جلوگیری از گام به عقب برداشتن، و ساختن سیستم خودمدیریتی برای حفظ دستاورد بدون حمایت مربی تمرکز دارد. بازگشت به عنوان یک عامل رایج در رفتار تغییر تلقی می‌شود و باید مورد بحث و عادی‌سازی قرار گیرد. اغلب، رفتار تغییر به جای یک پیشرفت خطی، به صورت چرخشی یا بازگشتی از مراحل اتفاق می‌افتد.
[نقطه تعامل: پرسش از مخاطبین] “با توجه به مراحل چرخه تغییر، به نظر شما، مهمترین چالشی که افراد در مرحله ‘نگهداری’ با آن روبرو هستند، چیست؟”
ب. مقابله با مقاومت در برابر تغییر
ذهن ما به طور طبیعی در برابر تغییر مقاومت می‌کند. درک عمیق ارزش‌ها و باورهای ریشه‌دار، توانمندکننده مهمی برای تغییر است. در میان 16 تکنیک مربی‌گری برای کمک به تیم برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر، درک ارزش‌های عمیق و برداشتن قدم‌های کوچک برجسته است. ذهن ما به طور طبیعی در برابر تغییر مقاومت می‌کند، بنابراین فکر کردن به برداشتن کوچکترین قدم‌ها مفید است. روش‌های دیگری نیز شامل درگیر کردن کارمندان، توانمندسازی دیگران برای عمل و به اشتراک گذاشتن داستان‌هایی از تغییرات قبلی که منجر به نتایج مثبت شده‌اند، مطرح است.
مدل “80-16-4 تغییر” نشان می‌دهد که 80 درصد از چیزها باید ثابت بمانند. این‌ها چیزهایی هستند که باید حفظ و محافظت شوند و بستری محکم برای تغییر و بهبود با اطمینان، باور و امنیت فراهم می‌کنند. سپس، 16 درصد از چیزها باید همان‌گونه باقی بمانند اما به شکل متفاوتی دیده شوند؛ مثلاً سریع‌تر، بهتر، یا به روشی دیگر. این اجزا نیز به حفظ اعتماد به نفس و ایجاد اطمینان کمک می‌کنند و پلی به سوی آنچه جدید خواهد بود، می‌سازند. تنها 4 درصد در تغییر موفق، اجزای جدید هستند. این اجزا بیشترین بار عاطفی را دارند، زیرا مقاومت و ترس یا هیجان (یا هر دو) را ایجاد می‌کنند. اما در مقایسه با 80 درصد ثابت و 16 درصد متفاوت، عاطفه غالب، اعتماد به نفس خواهد بود.
[نقطه تعامل: دعوت به تأمل] “به این فکر کنید که در زندگی شخصی یا حرفه‌ای خود، کدام بخش‌ها را می‌توانید ‘همان‌گونه، اما متفاوت’ کنید، تا به تدریج مقاومت در برابر تغییر را کاهش دهید.”
ج. نقش عواطف و شناخت در تغییر
بر اساس نظریه ناهماهنگی شناختی (Cognitive Dissonance Theory)، افراد تمایل به جستجوی سازگاری بین شناخت‌های خود دارند. شناخت می‌تواند شامل دانش در مورد یک نگرش، یک عاطفه، یک رفتار یا یک ارزش باشد. ناهماهنگی زمانی رخ می‌دهد که فرد باید بین دو شناخت متناقض یا ناسازگار انتخاب کند. بیشترین ناهماهنگی زمانی ایجاد می‌شود که دو شناخت جایگزین به یک اندازه جذاب باشند. هرگاه ناهماهنگی شناختی وجود داشته باشد، یک تنش ناخوشایند درونی در فرد ایجاد می‌شود که باید با تغییر رفتار، توجیه رفتار با تغییر شناخت متناقض، یا توجیه رفتار با افزودن شناخت‌های جدید، آزاد شود.
مدل احساس-تفکر-واکنش (Feel-Think-React Model). این مدل برای درک و مدیریت واکنش‌های عاطفی افراد طراحی شده است. احساسات ابتدا شکل می‌گیرند و بسته به آن‌ها، افکار در راستای آن احساسات شکل می‌گیرند. نتیجه آن است که واکنشی به آنچه تصور می‌شود اتفاق افتاده یا گفته شده است، رخ می‌دهد و این واکنش توسط همان احساسات اولیه هدایت می‌شود. اگر کسی احساس اعتماد به نفس داشته باشد، احتمال بیشتری دارد که یک موقعیت را فرصت ببیند و متناسب با آن واکنش نشان دهد. اما اگر احساس خطر کند، احتمال بیشتری دارد که همان موقعیت را نگران‌کننده ببیند و باز هم متناسب با آن واکنش نشان دهد. این مدل تأکید می‌کند که ارزش و نیروی محرکه واکنش بیشتر به “چگونگی” احساس افراد در فرایند مربوط است تا به “چه چیزی” یا “چرا”.
[نقطه تعامل: سؤال از مخاطبین] “آیا تا به حال تجربه‌ای داشته‌اید که در آن ‘ناهماهنگی شناختی’ را به وضوح حس کرده باشید و چگونه با آن برخورد کرده‌اید؟”
III. مربی‌گری رهبری و ارتقاء عملکرد
مربی‌گری نقش حیاتی در توسعه رهبران و بهبود عملکرد سازمانی ایفا می‌کند.
الف. پرورش رهبری اصیل و ثابت‌قدم رهبری اصیل
به رویکردی اطلاق می‌شود که بر ایجاد مشروعیت از طریق روابط صادقانه، که بنیاد اخلاقی، صداقت، شفافیت و ثبات را ارج می‌نهد، تأکید دارد. با ایجاد اعتماد و حمایت مشتاقانه، رهبران اصیل در بهترین موقعیت برای بهبود عملکرد فردی و تیمی قرار می‌گیرند. برای توسعه رهبری اصیل و ایجاد روابط مبتنی بر اعتماد، همخوانی و ثبات در رفتار، تفکر و واکنش با اخلاقیات، ارزش‌ها، اصول و ویژگی‌های مورد اعتقاد ضروری است. زمانی که رفتار با این حس هویت همسو نباشد، یا از ابتدا حس هویت روشنی وجود نداشته باشد، توانایی اعتماد کردن یا مورد اعتماد بودن به یک مشکل تبدیل می‌شود. موفقیت زمانی حاصل می‌شود که یک فرد، تیم یا سازمان آگاهانه به این حس هویت وفادار بماند.
اعتبار مربی به شدت به توانایی او در نشان دادن این که ابزارها و تکنیک‌های مورد استفاده خود را شخصاً درک می‌کند و به اشتراک می‌گذارد، بستگی دارد. ثبات در رهبر به عنوان یکی از مهمترین ویژگی‌های موفقیت در نظر گرفته می‌شود. این ثبات امکان اندازه‌گیری، ایجاد پاسخگویی، ایجاد شهرت و حفظ پیام را فراهم می‌کند. رهبران ثابت‌قدم وظیفه‌شناس هستند: آن‌ها خوداطمینانی را نشان می‌دهند، وظایف خود را به درستی انجام می‌دهند و هدفشان دستیابی به موفقیت از طریق رفتار برنامه‌ریزی‌شده است.
[نقطه تعامل: نظرسنجی] “به نظر شما، کدام ویژگی یک رهبر (صداقت، ثبات، خودآگاهی) بیشترین تأثیر را بر اعتماد کارکنان دارد؟”
ب. رهبری منعطف و مدیریت نتایج رهبری منعطف
به معنای توانایی رهبری و مدیریت به شیوه‌ای غیرسختگیرانه است. این انعطاف‌پذیری به معنای دسترسی، اجرا و پیاده‌سازی طیف کاملی از استراتژی‌ها و رویکردها برای دستیابی به پاسخ‌ها، بازده‌ها و نتایج بهینه در هر موقعیت یا سناریو است. در رهبری منعطف، نتایج “غیرقابل مذاکره” تلقی می‌شوند در حالی که فرایند “قابل مذاکره” باقی می‌ماند.
مدل “قابل مذاکره و غیرقابل مذاکره”. برای رهبری با انعطاف‌پذیری و سازگاری برای دستیابی به یک نتیجه مطلوب، توانایی تعیین و وفادار ماندن به آنچه قابل مذاکره و آنچه غیرقابل مذاکره است، یک جزء کلیدی است. موفقیت زمانی روشن‌تر می‌شود که آنچه غیرقابل مذاکره تلقی می‌شود، از سایر جنبه‌ها و مؤلفه‌ها متمایز باشد. اگر همه چیز به عنوان غیرقابل مذاکره ارائه شود، وضوح و قدرت دانستن مهمترین چیز از بین می‌رود و به طور کنایه‌آمیز، همه چیز قابل مذاکره، متغیر و اختیاری می‌شود. برای رهبری موفق، لیست چیزهای قابل مذاکره باید گسترده‌تر باشد تا عادلانه و منطقی به نظر برسد.
مدل “نتیجه در مقابل فرایند” (Result v Process Model). رهبری موفق دارای قدردانی دوگانه از ارزش تمرکز بر نتیجه و داشتن یک سیستم یا فرایند قوی است، اما می‌داند کدام یک را ثابت و کدام یک را قابل انعطاف قرار دهد. بهترین استراتژی رهبری نتیجه‌محور و پیامدگرا است، در حالی که اعتماد به نفس کافی برای انعطاف‌پذیری در فرایند وجود دارد.
[نقطه تعامل: سؤال از مخاطبین] “در تیم یا سازمان شما، آیا معمولاً بر ‘نتیجه’ تمرکز می‌شود یا بر ‘فرایند’؟ این تمرکز چه تأثیری بر انعطاف‌پذیری دارد؟”
ج. تقویت انگیزه و بهره‌وری
افرادی که نتایج را ارائه می‌دهند، همیشه چشم به هدف دارند، بر آنچه می‌خواهند تمرکز می‌کنند و مصمم هستند تا هر کاری لازم است برای رسیدن به آن انجام دهند. آن‌ها دارای سطوح بالایی از انگیزه برای موفقیت، سطوح بالایی از پویایی و جاه‌طلبی، تاب‌آوری و خوش‌بینی عالی برای غلبه بر هر چالشی هستند و خود را پاسخگو می‌دانند به جای اینکه به دنبال بهانه‌ها باشند.
مدل GROW به عنوان یک چارچوب اساسی برای هر جلسه مربی‌گری و یک فرایند موثر حل مسئله و همچنین یک مدل برای ارتباطات یا ارائه واضح شناخته شده است. تنظیم اهداف موفق با پرسیدن سؤال “چه چیزی؟” آغاز می‌شود: دقیقاً چه چیزی را می‌خواهید به دست آورید؟ این سؤال عنصر مهم “مسیر” را برای هدف‌گذاری فراهم می‌کند. گام بعدی پرسیدن سؤال “چرا؟” است: دلیل این هدف چیست، ارزش آن، مزایا و فرصت‌هایی که به همراه دارد، تأثیری که بر شما و دیگران خواهد داشت، و موفقیت‌های آینده‌ای که ممکن می‌شوند؟. این سؤال عنصر ضروری انگیزه را برای هدف‌گذاری فراهم می‌کند. هر چه دلایل بیشتری برای اهمیت، ارزش و تأثیر یک هدف وجود داشته باشد، بهتر است. مرحله سوم “چگونه؟” را بررسی می‌کند: همه راه‌ها، گزینه‌ها، استراتژی‌ها، برنامه‌ها، ایده‌ها و ملاحظات برای دستیابی به هدف چیست؟. در نهایت، باید یک پاسخ مشخص به سؤال “تا کی؟” وجود داشته باشد تا تاریخ و زمان دستیابی به هدف روشن شود.
“قدرت چرا؟” (The Power of ‘Why?’ Model) مدل تأکید می‌کند که وقتی کسی یک “چرا” به اندازه کافی بزرگ داشته باشد، بر هر “چگونه”ای غلبه خواهد کرد. اما وقتی کسی “چرا”ی کمی داشته باشد، حتی ساده‌ترین “چگونه” نیز دشوار می‌شود. این مدل به مربیان کمک می‌کند تا اولویت‌های اصلی مراجعان را شناسایی کرده و ارتباط بین اولویت‌های آن‌ها و اهداف سازمان را درک کنند.
مدل “حس خدمت” (Sense of Service Model) نشان می‌دهد که افراد یا بیشتر تحت تأثیر “حس خدمت به خود” قرار دارند و یا “حس خدمت به دیگران”. این گرایش غالب، نحوه اولویت‌بندی و درگیری افراد با وظایف را تعیین می‌کند. برای افراد با “حس خدمت به خود”، باید وظایف را به گونه‌ای مطرح کرد که مستقیماً به نفع یا ضرر آن‌ها باشد. در حالی که برای افراد با “حس خدمت به دیگران”، وظایف باید به گونه‌ای مطرح شوند که به نفع یا ضرر دیگران باشند.
[نقطه تعامل: طرح یک سؤال تأملی] “به نظر شما، آیا تا به حال در زندگی خود، اهدافی را دنبال کرده‌اید که ‘چرا’ی بزرگی پشت آن‌ها نبوده و در نتیجه در دستیابی به آن‌ها با چالش مواجه شده‌اید؟”
IV. ابزارهای مربی‌گری برای تحول عملی
مربی‌گری تنها یک فلسفه نیست، بلکه مجموعه‌ای از ابزارها و تکنیک‌های عملی را برای تسهیل تغییر و رشد ارائه می‌دهد.
الف. قدرت حضور و استفاده آگاهانه از خود
حضور به معنای تمرکز در لحظه حال است، نه نگرانی درباره گذشته یا آینده. این حالت به ما اجازه می‌دهد تا درگیر باشیم و به آنچه اکنون اتفاق می‌افتد توجه کنیم. زمانی که یک مربی در کار خود “حضور” داشته باشد، مراجع او احساس می‌کند که در حال “تعامل” است و نه “واکنش نشان دادن” یا “تمرین کردن”. این به اصطلاح “رزونانس” (Resonance) منجر می‌شود که در آن هم گوینده و هم پاسخ‌دهنده به هم متصل می‌شوند و انرژی همدیگر را درک می‌کنند. حضور ما مانند آهن‌ربا توجه را جلب می‌کند و یک ویژگی غیرقابل اشتباه است. تمرین و نظم، حضور را تشویق می‌کند، در حالی که عادت‌ها و تمرینات ناخودآگاه، حضور را محدود می‌کنند.
آگاهی از چرخه تجربه مهم است زیرا حاوی داده‌هایی است که می‌توانیم برای تعیین اقدام مناسب از آن‌ها استفاده کنیم. اقدام بدون آگاهی، که در محیط پرمشغله امروز بسیار رایج است، اغلب منجر به بازنگری یا پشیمانی می‌شود. آگاهی از آنچه مهم است و منجر به هیچ عملی نمی‌شود نیز اغلب به عنوان یک کار ناتمام تجربه می‌شود. هدف یک مربی ادغام این عناصر آگاهی با فرایندهای عصب‌روان‌شناختی بازشناسی الگوهای عادتی، خودگویی مثبت و اهداف مربی‌گری شناختی است.
[نقطه تعامل: تمرین تنفس و حضور] “لطفاً برای چند لحظه، چشمان خود را ببندید (اگر راحت هستید) و روی تنفس خود تمرکز کنید. به آنچه اکنون در بدن خود حس می‌کنید، توجه کنید. آیا می‌توانید در این لحظه، “حضور” خود را تجربه کنید؟”
ب. تکنیک‌های بازتنظیم و تفکر راه‌حل‌محور بازتنظیم (Reframing)
یکی از تکنیک‌های قدرتمند در مربی‌گری است. این فرایند به مراجعان کمک می‌کند تا دیدگاه‌های جدیدی نسبت به موقعیت‌های چالش‌برانگیز یا دشوار پیدا کنند. بازتنظیم باید به‌موقع باشد (نه زودرس که خودبیانگری مراجع را محدود کند)، باورپذیر باشد (به عنوان “چرخاندن” یا انکار واقعیت تجربه مراجع تلقی نشود) و توانمندکننده باشد (امکانات جدیدی را ایجاد کند). دسته‌های کلی بازتنظیم شامل تبدیل مشکلات به فرصت‌ها (مثلاً از “اخراج این شخص سخت خواهد بود” به “این فرصتی است برای استخدام فردی با مهارت‌های جدید”)، تغییر دیدگاه فردی به اجتماعی (مثلاً از “من زیادی حساس هستم” به “شما به طرز بی‌نظیری حساس و با دیگران هماهنگ هستید”)، عمومی‌سازی به خاص‌سازی، و تبدیل تصویر منفی به مثبت (مثلاً داستان ادیسون که 2000 ماده‌ای که کار نمی‌کنند را کشف کرد).
در رویکرد راه‌حل‌محور (Solution-Focused)، هدف این نیست که مراجع را “اصلاح کنیم”، بلکه باید منابع درونی او را کشف کرده و در راستای اهدافش به کار گیریم. این رویکرد به دنبال تقویت دو نوع تغییر است: تغییر در نحوه نگاه مراجع به مشکل، و توسعه رفتارهایی که با دستیابی به راه‌حل سازگار است. به عبارت دیگر، دو وظیفه اصلی مربی‌گری راه‌حل‌محور، “تغییر دیدگاه” (change the viewing) و “تغییر انجام کار” (change the doing) است. پرسش معجزه (Miracle Question) یکی از ویژگی‌های این رویکرد است که معمولاً در اولین جلسه مطرح می‌شود.
[نقطه تعامل: سؤال از مخاطبین] “اگر قرار بود یک موقعیت چالش‌برانگیز در زندگی خود را با دیدگاه جدیدی “بازتنظیم” کنید، آن موقعیت چه خواهد بود و دیدگاه جدید شما چگونه خواهد بود؟”
ج. مدیریت عواطف و ارزیابی سازنده
مدیریت عواطف یک جزء کلیدی در خودآگاهی و توسعه فردی است. مراحل پنج‌گانه مدیریت عواطف عبارتند از:
- آگاهی از وجود عواطف: اولین گام، آگاهی از حضور عواطف است. این سطح از خودآگاهی امکان مدیریت عاطفه را فراهم می‌کند.
- نام‌گذاری عاطفه: برای کنترل یک عاطفه، نام‌گذاری آن ضروری است تا بتوان آن را به صورت عینی و نه فقط حسی، مشاهده و در نظر گرفت.
- پذیرش عاطفه: بدون توجه به عاطفه، باید آن را پذیرفت؛ یعنی درک کرد که هر چه هست، خوب و قابل درک است.
- کاری انجام ندادن (Pause): این بخش مهمی از توانایی مدیریت عواطف است، زیرا این “مکث” باعث می‌شود هوش جلوتر از عواطف قرار گیرد. این مکث ممکن است فقط لحظه‌ای باشد، اما همین کافی است تا هوش هدایت وضعیت را بر عهده گیرد.
- تصمیم‌گیری برای نتیجه مطلوب: با تکمیل چهار گام اول، گام پنجم این است که تصمیم بگیرید چه چیزی اکنون برای رسیدن به نتیجه مطلوب لازم است. با هدایت هوش در این فرایند، همه عواطف می‌توانند در پشت سر قرار گیرند تا انتخاب هوشمندانه، استراتژیک و سنجیده‌ای از عمل را هدایت و حمایت کنند.
انتقاد سازنده (Constructive Criticism) به معنای ارائه نظرات معتبر و مستدل درباره دیگران است که شامل نظرات مثبت و منفی به شیوه‌ای غیرخصمانه با هدف افزایش استانداردهای عملکرد می‌شود. افراد، تیم‌ها و سازمان‌های با عملکرد بالا، ارزش انتقاد سازنده را به عنوان ابزاری قدرتمند برای ایجاد پیوندها، تقویت روابط، تعیین استانداردهای بالا و افزایش عملکرد می‌دانند. ارائه انتقاد سازنده باید سریع، رو در رو و خصوصی انجام شود. اصل کلیدی انتقاد سازنده این است که رفتار مورد انتقاد قرار گیرد، نه شخص. این جداسازی رفتار از شخص به هر دو طرف اجازه می‌دهد تا رفتار خاص را به صورت عینی مشاهده و در نظر بگیرند.
مدل “سه جعبه” (The Three-Boxes Model) برای مدیریت مسائل و چالش‌ها ارائه شده است. این مدل به درک چگونگی تأثیر مسائل بر اعتماد به نفس و بازده حاصل از سرمایه‌گذاری در موقعیت‌ها و چگونگی بهبود آن‌ها کمک می‌کند.
- جعبه “انکار” (Deny it): در این جعبه، هدف این است که وانمود کنیم آنچه اتفاق افتاده یا در حال وقوع است، هیچ تأثیری بر اعتماد به نفس یا دستیابی به موفقیت ندارد. ماندن در حالت انکار، انرژی زیادی می‌گیرد اما هیچ بازدهی ندارد و به سرعت اعتماد به نفس را تضعیف می‌کند.
- جعبه “مبارزه” (Fight it): در این جعبه، هدف موفقیت علی‌رغم آنچه اتفاق افتاده یا در حال وقوع است، می‌باشد. این رویکرد در ابتدا بازده مثبتی برای انرژی صرف شده دارد، اما این بازده به تدریج کاهش می‌یابد زیرا مبارزه مداوم خسته‌کننده است.
- جعبه “استفاده” (Use it): این جعبه بالاترین سطح را دارد، جایی که تصمیم گرفته می‌شود به دلیل آنچه اتفاق افتاده یا در حال وقوع است، حتی موفق‌تر باشیم. در این جعبه، افزایش قابل توجه و پایدار انرژی بیشتر از آنچه صرف شده است، وجود دارد و توانایی تبدیل مسائل به یک سکو به جای یک بار سنگین، باعث افزایش مداوم اعتماد به نفس می‌شود. این یک فرایند پیشرفت مداوم است.
[نقطه تعامل: سؤال از مخاطبین] “به نظر شما، کدام یک از این ‘سه جعبه’ (انکار، مبارزه، استفاده) در مواجهه با چالش‌ها، در بلندمدت پایدارترین نتایج را به همراه دارد؟”
نتیجه‌گیری:
در طول این سخنرانی، ما به کاوش در ابعاد گوناگون مربی‌گری به عنوان یک نیروی تحول‌آفرین پرداختیم. از پرورش خودآگاهی عمیق که دروازه انتخاب‌های آگاهانه است، تا مدیریت پیچیدگی‌های تغییر رفتاری با استفاده از مدل‌های علمی، و توانمندسازی رهبران برای ایجاد تأثیر پایدار در سازمان‌ها. دریافتیم که مربی‌گری فراتر از یک وظیفه مکانیکی، یک روابط منحصر به فرد و انسانی است که بر اساس اعتماد، گوش دادن فعال و عدم قضاوت بنا شده است. این رویکرد، افراد را به سوی خودمختاری و کشف راه‌حل‌های درونی خود هدایت می‌کند. در نهایت، هدف مربی‌گری نه تنها دستیابی به اهداف مشخص، بلکه ایجاد تحولی عمیق و پایدار در نگرش‌ها، رفتارها و دیدگاه‌ها است که منجر به رشد مداوم و موفقیت در یک دنیای همیشه در حال تغییر می‌شود. همانطور که در منابع اشاره شد، “حضور” مربی یک عامل کاتالیزوری است که دیگران را برای آگاه شدن، یادگیری و عمل با نیت و هدف الهام می‌بخشد.
نکات کلیدی:
- خودآگاهی، سنگ بنای تحول است و شامل شناخت عمیق ارزش‌ها، باورها، نقاط قوت و حتی منتقد درونی می‌شود.
- مربی‌گری به خودمختاری و مسئولیت‌پذیری منجر می‌شود با ایجاد محیطی امن و حمایتی برای کشف راه‌حل‌های شخصی.
- تغییر رفتاری یک فرایند مرحله‌ای است که از پیش‌تأمل آغاز شده و به نگهداری می‌رسد و بازگشت، بخشی طبیعی از آن است.
- مقاومت در برابر تغییر را می‌توان با قدم‌های کوچک، درک ارزش‌های درونی و مدل 80-16-4 مدیریت کرد.
- عواطف نقش مهمی در تغییر دارند و با مدیریت آن‌ها (مدل احساس-تفکر-واکنش) می‌توان بر ناهماهنگی شناختی غلبه کرد.
- رهبری اصیل بر صداقت و ثبات بنا شده است و همسویی رفتار با ارزش‌های درونی را می‌طلبد.
- رهبری منعطف، بر غیرقابل مذاکره بودن نتایج و قابل مذاکره بودن فرایند تأکید دارد.
- انگیزه با تعیین اهداف مشخص، درک “چرا”ی عمیق و توجه به “حس خدمت” افراد تقویت می‌شود.
- حضور مربی، توانایی بازتنظیم دیدگاه‌ها و مدیریت عواطف از جمله ابزارهای کلیدی مربی‌گری تحول‌آفرین هستند.
- مدل سه جعبه (انکار، مبارزه، استفاده) راهبردی برای تبدیل چالش‌ها به سکوهای رشد است.
سؤالات تفکربرانگیز:
- با توجه به مفهوم “حس خدمت به خود” و “حس خدمت به دیگران”، شما خود را در کدام دسته غالب می‌بینید و این شناخت چه تأثیری بر رویکرد شما در رهبری و همکاری دارد؟
- چگونه می‌توانید در زندگی خود، اصول “مدل سه جعبه” را برای تبدیل مسائل جاری به فرصت‌هایی برای افزایش خوداطمینانی و بازدهی به کار بگیرید؟
- “همانطور که ارسطو می‌گوید: ‘ما همان چیزی هستیم که پیوسته انجام می‌دهیم. بنابراین، تعالی یک عمل نیست، بلکه یک عادت است'”. با این دیدگاه، مهمترین عادتی که در حال حاضر برای تحول و رشد خود به آن نیاز دارید چیست؟
تکلیف هدفمند:
به عنوان یک تکلیف برای هفته آینده، شما را دعوت می‌کنم تا یک عادت رفتاری کوچک اما مهم را در زندگی شخصی یا حرفه‌ای خود شناسایی کنید که مایل به تغییر آن هستید. سپس، با استفاده از مفاهیم مطرح شده در این سخنرانی، به ویژه مراحل چرخه تغییر TTM و اصل برداشتن قدم‌های کوچک، یک “طرح اقدام اولیه” برای آغاز این تغییر آماده کنید. در این طرح، به “چرا”ی این تغییر برای خودتان عمیقاً فکر کنید و سه گام عملی و کوچک را برای آغاز آن تعیین نمایید.
سپاس از حضور و توجه شما. امیدوارم این سخنرانی برای شما الهام‌بخش و مفید بوده باشد.
بدون دیدگاه