مدل های سازمانی برای مدیریت GIS

1. زمینه سازمانی برای مدیریت GIS
2. مدیریت GIS
3. مدیریت برنامه GIS
4. مدیریت پروژه GIS

1. زمینه سازمانی برای مدیریت GIS

1.1 انواع سازمان های دارای برنامه های GIS

GIS زمانی که در ابتدا در سازمان‌های منتخب در اواسط دهه 1970 تا اواسط دهه 1980 اجرا شد، به عنوان یک فناوری خاص در نظر گرفته شد. امروزه GIS به یک ابزار فناوری اطلاعات پذیرفته شده تبدیل شده است که توسط طیف وسیعی از سازمان‌های بخش دولتی، سازمان‌های عمومی و خصوصی، شرکت‌های خصوصی، مؤسسات دانشگاهی، گروه‌های غیرانتفاعی و طیف وسیعی از سازمان‌های غیردولتی استفاده می‌شود. 1).

* مبنای قانونی، نظارتی و یا سایر مبنای رسمی و رهبری اجرایی برای تأسیس و فعالیت سازمان را مشخص می کند.

اخیراً، دامنه و پیچیدگی برنامه های GIS بسیار گسترش یافته و به “GIS سازمانی” تبدیل شده است. برنامه‌های GIS سازمانی بخش اساسی از معماری فناوری اطلاعات یک سازمان هستند، زمانی که GIS به بخش‌ها و جوامع کاربری متعدد خدمت می‌کند، مشهود است (Somers، 2004؛ Tomaselli، 2007؛ Babinski، 2009؛ Holdstock، 2017). برنامه های GIS سازمانی با این ویژگی مشخص می شوند

• تمرکز بر نیازهای سازمانی و اهداف استراتژیک،
• تمرکز طولانی مدت،
• داده ها و زیرساخت GIS به عنوان یک سرمایه گذاری با ارزش و مزیت،
• ادغام GIS با معماری کلی فناوری اطلاعات،
• سیاست ها و ساختار مدیریتی که هماهنگی و همکاری را تشویق و حمایت می کند و
• داده ها، برنامه ها و پشتیبانی مشترک

در عین حال، بسیاری از برنامه‌های GIS دامنه‌ای دارند که اکنون کاربران خارج از مرزهای سازمانی را در بر می‌گیرد تا از تلاش‌های مشترک مختلفی مانند تأمین مالی مشترک و به اشتراک‌گذاری داده‌ها با سازمان‌های خارجی و گروه‌های کاربری پشتیبانی کند. این دامنه در حال گسترش از عملیات GIS تمایل دارد تا خطوط سازمانی سختگیرانه را محو کند و مدیران GIS را ملزم کرده است که مکانیسم‌های حقوقی، مالی و اداری خلاقانه‌ای را برای حمایت از همکاری در داخل و خارج سازمان ایجاد کنند.

برای اطلاعات بیشتر در مورد تاریخچه GIS و مسائل مدیریتی آن که بر پیاده سازی و بهره برداری GIS تأثیر می گذارد، به Foresman، 1997 مراجعه کنید. ولار، 2012; و کوهن و اونسرود، 2018.

1.2 انواع ساختار سازمانی

تصمیم گیری در مورد مکان یابی سازمانی و مدیریت برنامه ها و پروژه های GIS باید ابتدا ساختار کلی سازمان را در نظر بگیرد. ساختارهای سازمانی راهی ثابت و کارآمد برای هدایت منابع، انتقال اطلاعات، رعایت الزامات رسمی و در نهایت انجام ماموریت سازمان ایجاد می کنند. مدل‌های ساختار متداول شامل سلسله مراتبی (همچنین به عنوان «بوروکراسی» یا «عملکردی» شناخته می‌شود)، ماتریسی و پروژه‌محور (شکل 1) است. در عمل، یکی از این انواع ساختار سازمانی ممکن است غالب باشد، اما اغلب عناصری از انواع دیگر سازمان را در خود جای می دهد.

نمودار	مشخصات
	ساختار سلسله مراتبی (“بوروکراسی” یا “کارکردی”). خطوط عمودی دقیق (از بالا به پایین) قدرت. “وحدت فرماندهی” را روشن کنید (هر واحد سازمانی یک مدیر تعریف شده دارد). گروه بندی واحدهای سازمانی معمولاً با مسئولیت تجاری یا گردش کار تعریف می شوند. فقدان خطوط ارتباطی افقی رسمی بین واحدها در یک سطح. ساختار غالب برای دولت، ارتش، شرکت های خدمات شهری و بسیاری از شرکت های خصوصی. بسیاری از ساختارهای سلسله مراتبی واحدهای سازمانی “کارکن” و “خط” را در خود جای داده اند. واحدهای کارکنان مستقیماً به دفتر اجرایی متصل می‌شوند تا نقش‌های حمایتی در سطح سازمان را ایفا کنند (مانند حقوقی، مالی). بخش های خط به فعالیت های عملیاتی می پردازند. اکثر سازمان‌ها با ساختار سلسله مراتبی غالب، برخی از ویژگی‌های ساختارهای ماتریسی را در خود دارند (به زیر مراجعه کنید).
	ساختار ماتریسی: ساختار سلسله مراتبی زیربنایی با ابزارهای رسمی برای همکاری افقی (پیوندهای جانبی) برای ایجاد تیم های کاری که از خطوط قدرت عمودی عبور می کنند. با گروه بندی افقی (تیم های پروژه، کمیته ها، گروه های وظیفه) که برای استفاده از شایستگی ها در سراسر سازمان ها ایجاد شده اند مشخص می شود. واحدهای سازمانی تحت گروه‌های «واحد عملکردی» سازمان‌دهی می‌شوند که ممکن است بر اساس نوع محصول، خدمات، مشتری یا ویژگی‌های جغرافیایی تعریف شوند. ممکن است اصول سخت «وحدت فرماندهی» و خطوط عمودی اختیار را نقض کند. یک کارمند مجرد ممکن است به بیش از یک مافوق پاسخ دهد. خطوط رسمی کوچک ارتباط افقی بین واحدها. ساختار معمولی برای شرکت های خدمات خصوصی یا سازمان های غیر انتفاعی. شرکت‌های خدمات فنی خصوصی اغلب از این ساختار برای تعریف خطوط عمودی کسب‌وکار استفاده می‌کنند، اما اجازه می‌دهند پروژه‌های بین بخشی یا فعالیت‌های تحقیقاتی (برای استفاده از کارکنان و منابع مناسب‌ترین کار). بسیاری از سازمان ها که عمدتاً به صورت سلسله مراتبی ساختار یافته اند (مثلاً دولت ها) دارای برخی از عناصر ساختار ماتریسی هستند (به عنوان مثال، برخی از دولت های محلی دستیاران مدیران شهری یا شهرستانی را به واحدهای عملکردی سطح بالا که بر اساس منطقه خدماتی تعریف شده اند) اختصاص می دهند.
	ساختار پروژه: در مواردی ایجاد می شود که کار سازمان از طریق پروژه های فردی انجام می شود – جایی که پروژه ها دارای مجموعه ای خاص از اهداف برای انجام هستند. مدیران پروژه یا گروه های راهبری پروژه بر کار یک یا چند تیم نظارت می کنند. تیم ها متشکل از افرادی هستند که ممکن است در هر جایی از سازمان قرار گیرند و یک نفر ممکن است عضو بیش از یک تیم باشد. مدیران پروژه مسئول نظارت و گزارش عملکرد به مدیریت ارشد هستند. سازمان ممکن است یک “دفتر مدیریت پروژه” داشته باشد که استانداردها و رویه هایی را برای برنامه ریزی و اجرای پروژه ایجاد می کند و ممکن است در نظارت بر عملکرد نقش داشته باشد. ساختاری که توسط شرکت‌های خدماتی، مؤسسات تحقیقاتی، بازوهای تحقیق و توسعه شرکت‌های خصوصی و برخی گروه‌های غیرانتفاعی که حول کار مبتنی بر پروژه متمرکز هستند، استفاده می‌شود.

شکل 1. دانشمندان مدیریت از جمله مینتزبرگ (1979) و ملین (2010) ساختارهای سازمانی اداری را به انواعی از قبیل سلسله مراتبی، ماتریسی و مبتنی بر پروژه دسته بندی می کنند. 

نمونه هایی از یکپارچه سازی GIS و GIS سازمانی را می توان در هر یک از این ساختارهای سازمانی یافت. در قرن بیست و یکم ^، سازمان‌ها برای تبدیل شدن به انعطاف‌پذیری و مشارکت بیشتر و رقابتی ماندن، لازم است تکامل پیدا کنند. سازمان‌ها از فن‌آوری‌ها برای ارتباطات و هماهنگی و سبک زندگی کارگران بهره بیشتری می‌برند. این روند منجر به کنترل‌های مدیریتی سخت‌تر، موقعیت مکانی کارگران (موقعیت از راه دور و تحرک کارگران)، افزایش همکاری در محل کار، و تشکیل معمول‌تر تیم‌های مشارکتی با شرکت‌کنندگان از طریق یک سازمان می‌شود.

2. مدیریت GIS

مدیریت سازمانی اکنون به رشته متمایز خود تبدیل شده است (فایول، 1949؛ دراکر، 1973؛ مور، 1995). برای اهداف این فصل، مدیریت سازمانی به عنوان برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی و نظارت بر فعالیت ها، افراد و منابع برای دستیابی به اهداف تعریف شده تعریف شده است. مدیریت صحیح GIS مستلزم استفاده کارآمد از منابع و برنامه ریزی و اجرای مؤثر وظایف برای ارائه ارزش به کاربران و «مشتریان» محصولات و خدمات GIS در داخل و خارج از سازمان است.

مدیریت GIS در سطوح مختلف، از سازمانی گرفته تا برنامه و پروژه مرتبط است. مدل شایستگی مدیریت جغرافیایی URISA (GMCM) ، که به صلاحیت های مدیریتی مدل شایستگی فناوری جغرافیایی وزارت کار ایالات متحده (GTCM) می پردازد ، به طور مستقیم برای مدیریت در این حوزه مرتبط است. شایستگی‌های متعدد GMCM، که در زیر در فهرست ویرایش‌شده فهرست شده‌اند، دامنه جامعی از مسئولیت‌ها و فعالیت‌های مدیریت GIS را ارائه می‌کند، خواه تمرکز در سطح برنامه یا پروژه باشد.

• مدیریت فناوری جغرافیایی
• مدیریت منابع انسانی / پرسنل
• امور حقوقی و مدیریت سیاست
• تیم کاری و تعیین تکلیف، تفویض اختیار و نظارت
• بازاریابی، ترویج و توسعه کسب و کار
• مدیریت آموزش و توسعه حرفه ای
• نظارت و مدیریت کار
• مدیریت امور سازمانی و سیاسی
• حسابداری و مدیریت مالی
• خود مدیریتی
• مدیریت عملکرد و کیفیت
• مدیریت ارتباطات
• ذینفعان، روابط و مدیریت بین سازمانی
• رهبری
• برنامه ریزی و اقدام استراتژیک
• مدیریت پروژه های جغرافیایی
• مذاکره و مدیریت قرارداد
• مدیریت دارایی های ثابت

2.1 برنامه ریزی استراتژیک به عنوان مبنایی برای مدیریت GIS

یک برنامه استراتژیک به خوبی تدوین شده، پایه خوبی برای تمام فعالیت های مدیریتی است. برنامه‌های استراتژیک جهت را تعریف می‌کنند و به عنوان قطب‌نما عمل می‌کنند تا به برنامه‌ها و پروژه‌ها کمک کنند تا در مسیر خود باقی بمانند، همسویی با اهداف و نیازهای کلی سازمان را حفظ کنند، و به عنوان مبنایی برای ارزیابی و گزارش وضعیت و پیشرفت عمل کنند. برنامه های استراتژیک مدیریت GIS باید مختصر باشد و در عین حال به اندازه کافی 1) ماموریت و اهداف سازمانی مرتبط با GIS، 2) اطلاعات در مورد خدمات به کاربران، 3) ابتکارات اصلی برای توسعه و بهبود GIS، و 4) نحوه پشتیبانی GIS از ماموریت سازمان. و نیازهای تجاری برنامه های استراتژیک اغلب 3 تا 5 سال را شامل می شود، و در حالی که ممکن است سال به سال تجدید نظرهای جزئی صورت گیرد، برنامه استراتژیک نباید به طور اساسی در طول این دوره برنامه ریزی تغییر کند، مگر اینکه ضروری باشد. جدول 2 حاوی محتوا و قالب پیشنهادی برای یک برنامه استراتژیک GIS است. برای اطلاعات بیشتر، به Somers، 2000 مراجعه کنید. هاک، 2002; برایسون، 2004; و کراسول، 2009.

2.2 GIS ذینفعان و روابط با ذینفعان

“ذینفعان” GIS افراد یا گروه هایی هستند که علاقه ای به توسعه و بهره برداری از برنامه GIS یا محصولات تولید شده از GIS دارند. مدیریت پروژه و برنامه GIS موثر با این نقش‌های مختلف ذینفعان GIS هماهنگ است و نقش‌ها در برنامه استراتژیک مشخص و متمایز می‌شوند.

• مدیران GIS : افراد یا ارگان هایی که نقش رسمی یا غیر رسمی در برنامه ریزی، مدیریت، نظارت یا هماهنگی برنامه ها و پروژه های GIS دارند. این ممکن است شامل نهادهای رسمی ایجاد شده برای پشتیبانی از مدیریت و هماهنگی پروژه و برنامه GIS باشد (به عنوان مثال، کمیته راهبری GIS).
• کارکنان فنی GIS/IT : افراد دارای مهارت های فنی و نقش در توسعه و عملیات برنامه GIS. شامل مسئولیت هایی در زمینه هایی مانند توسعه و مدیریت پایگاه داده GIS، توسعه نرم افزار/برنامه، مدیریت سیستم و شبکه و سایر حوزه های فنی است.
• کاربران مستقیم GIS : افراد یا گروه هایی که مستقیماً به نرم افزارها و برنامه های GIS دسترسی دارند تا نیازهای سازمان خود را پشتیبانی کنند. این کاربران ممکن است در چنین فعالیت هایی در جمع آوری داده های GIS، به روز رسانی پایگاه داده GIS و کنترل کیفیت، استفاده مستقیم از نرم افزار و برنامه های کاربردی GIS برای تولید برای تولید محصولات یا نتایج، یا استفاده از یک نرم افزار یا سرویس وب یکپارچه با GIS (به عنوان مثال، زیرساخت) درگیر شوند. سیستم مدیریت دارایی). این گروه ذینفع همچنین شامل طیف گسترده‌ای از «کاربران خارجی» است که بخشی از سازمان میزبان GIS نیستند، اما به داده‌ها و ابزارهای GIS از طریق برنامه‌های کاربردی مبتنی بر وب، برنامه‌های تلفن همراه و طیف وسیعی از خدمات مبتنی بر مکان دسترسی دارند.
• کاربران غیرمستقیم GIS : افراد و گروه هایی که به محصولات تولید شده از یک GIS (مثلاً نقشه) دسترسی دارند، اما به طور مستقیم به نرم افزار یا داده های GIS دسترسی ندارند.
• مدیریت سازمان : مدیران سطح متوسط ​​یا ارشد در سازمان‌هایی که نقشی در نظارت بر عملیات GIS، تأیید منابع برای GIS، یا سایر مسئولیت‌های تصمیم‌گیری بر برنامه‌ها و محصولات GIS دارند. این دسته از ذینفعان ممکن است شامل نهادهای سطح بالا (به عنوان مثال GIS یا هیئت سیاستگذاری فناوری اطلاعات) باشد که مسئولیت نظارت بر برنامه ها یا پروژه های GIS را دارند.
• شرکای خارجی : سازمان‌های خارجی که سازمانی که برنامه GIS را اجرا می‌کند، معمولاً از طریق یک توافق رسمی با آنها همکاری می‌کند. این روابط خارجی ممکن است شامل به اشتراک گذاری داده ها، پشتیبانی مالی برای توسعه یا عملیات GIS یا روابط دیگر باشد. به عنوان مثال، در ایالات متحده آمریکا و کانادا، کنسرسیوم های چند سازمانی به خوبی تثبیت شده (چند حوزه قضایی دولت محلی و سازمان های خدماتی) وجود دارد که مزایایی را برای همه طرف ها فراهم می کند. 
• ارائه دهندگان محصول/خدمات : شامل هر طرف، اغلب شرکت های خصوصی، می شود که برنامه های GIS را با مجموعه ای از محصولات (مانند نرم افزار و سخت افزار GIS) و خدمات ارائه می کنند. خدمات ارائه شده شامل مشاوره، توسعه و یکپارچه سازی پایگاه داده GIS، توسعه اپلیکیشن، خدمات GIS مبتنی بر ابر یا میزبانی شده و غیره.

3. مدیریت برنامه GIS

3.1 مکان سازمانی مدیریت برنامه GIS

تصمیم برای ایجاد یک دفتر مدیریت GIS در یک سازمان حول دو سوال کلیدی است:

1. دفتر مدیریت GIS در کجای ساختار سازمانی باید قرار گیرد؟
2. سطح مناسب تمرکز خدمات GIS چیست؟

بسیاری از برنامه‌های GIS به‌عنوان یک واحد سازمانی («دفتر»، «بخش»، «بخش»، «مرکز» و غیره) در یک سازمان مادر عمل می‌کنند و به خطوط تعیین‌شده اختیارات و کنترل‌های مدیریتی که در آن سازمان امروزه اکثر برنامه های GIS برای خدمت به یک جامعه کاربری گسترده چه در داخل و چه در خارج از سازمان میزبان ایجاد شده اند و این پیامدهایی برای قرار دادن واحد دارد.

هیچ رویکرد بهینه واحدی برای ساختارهای سازمانی GIS در عمل پدیدار نشده است. روند غالب اخیراً ایجاد مکانیسم های متمرکزتر برای هماهنگی، همکاری و مدیریت در تنظیمات چند بخشی و چند سازمانی بوده است. همچنین قرار دادن مدیریت GIS در بخش اصلی فناوری اطلاعات رایج است.

عوامل خاصی که در تصمیم گیری برای قرار دادن نقش دارند ممکن است شامل باشند

• استقرار اداری مناسب دفتر مدیریت برنامه GIS،
• هدف و کاربردهای خاص برای فناوری GIS در سطح سازمانی یا بخش فردی،
• تعریف روشن اختیارات اداری بر برنامه یا پروژه GIS،
• پایبندی به استانداردها و سیاست های کلی فناوری اطلاعات،
• هماهنگی و ارتباط با مدیران بخش های کاربری یا واحدهای تجاری،
• پشتیبانی از چندین گروه کاربری و مشارکت گروه‌های کاربری از بخش‌ها یا واحدهای تجاری مختلف در برنامه‌ها و پروژه‌های GIS،
• بودجه و تخصیص هزینه برای توسعه و عملیات GIS،
• حفظ پشتیبانی از مدیریت ارشد،
• تخصیص و نظارت بر مسئولیت ها برای طیف وسیعی از عملکردهای پشتیبانی عملیاتی و فنی، و
• ارتباط و هماهنگی با سازمان های ذینفع GIS خارجی.

با این حال، مناسب ترین مکان به عوامل بسیاری مانند نوع و اندازه سازمان، ماهیت و اندازه جامعه کاربران GIS، توزیع جغرافیایی کاربران، فرهنگ و تاریخ سازمانی و سیاست های سازمانی موجود بستگی دارد (جدول 3).

برای بحث بیشتر در مورد مسائل مربوط به ساختارهای سازمانی و جایگاه، به براون و فریدلی، 1988 مراجعه کنید. ادواردز، 1990; French & Skiles، 1996; دی من، 2000; پورن، 2002; سامرز، 2004; Nedovic-Budic، 2005; Obermeyer & Pinto، 2007; کراسول، 2009; و تاملینسون، 2013.

3.2 برنامه های GIS چند سازمانی

GIS چند سازمانی به دلیل هزینه ها و منابع مشترک این پتانسیل را دارد که از همه طرف های درگیر بهره مند شود. برنامه‌های چند سازمانی معمولاً شامل همکاری رسمی یا غیررسمی بین سازمان‌هایی با جغرافیای مشترک، مانند دولت‌های محلی (شهرستان‌ها و شهرداری‌ها)، سازمان‌های خدمات عمومی و خصوصی، و گاهی آژانس‌های دیگر با مسئولیت‌های خاص (مانند آژانس‌های برنامه‌ریزی، مناطق کنترل سیل) است. هیچ مدل مدیریتی واحدی برای برنامه های GIS چند سازمانی موفق وجود ندارد. یک بررسی و ارزیابی اخیر از چنین برنامه‌هایی در ایالات متحده و کانادا طیفی از مدل‌ها را از ساختار بسیار ضعیف با ساختار حاکمیت رسمی کمی تا برنامه‌های بسیار ساختارمند با دفتر مدیریت GIS و هیئت مدیره نشان داد (کراسول، 2015). مشاهدات منتخب از این نظرسنجی عبارتند از:

• در بیشتر موارد، برنامه‌های GIS چند سازمانی دارای توافق‌نامه‌های رسمی (مثلاً توافق‌نامه بین‌محلی، تفاهم‌نامه) هستند که شرایط مشارکت، اشتراک داده‌ها و انواع دیگر همکاری را تعریف می‌کنند.
• برخی از برنامه‌های GIS چند سازمانی هیچ سازمان یا نهاد مدیریتی تعیین‌شده‌ای ندارند، اما شامل هیئت‌های مشورتی (بدون اختیار مدیریت مستقیم) هستند که سیاست‌های همکاری را توسعه می‌دهند و از ارتباطات بین طرفین پشتیبانی می‌کنند.
• اکثر برنامه های GIS چند سازمانی مسئولیت های مدیریتی و اداری را به یکی از سازمان های شرکت کننده واگذار می کنند. این سازمان‌های پیشرو اغلب شامل کارکنانی می‌شوند که از کاربران در سازمان‌های شرکت‌کننده پشتیبانی می‌کنند و دارای طیف وسیعی از مسئولیت‌های عملیاتی هستند که ممکن است شامل: نگهداری یک مخزن مرکزی داده‌های GIS، مدیریت مجوز نرم‌افزار، نظارت بر سیاست‌ها و استانداردهای GIS باشد. این برنامه‌های GIS چند سازمانی معمولاً دارای یک نهاد نظارتی سطح بالا با نمایندگانی از سازمان‌های شرکت‌کننده هستند که ممکن است دارای اختیارات مدیریتی در عملیات GIS باشند یا نداشته باشند.
• تعداد کمی از برنامه‌های GIS چند سازمانی وجود دارد که یک دفتر مدیریت GIS با یک مدیر و کارکنان تشکیل داده‌اند که مستقل از هر یک از سازمان‌های شرکت‌کننده عمل می‌کند اما از برنامه پشتیبانی می‌کند و برای کاربران در همه سازمان‌ها پشتیبانی می‌کند.

برای اطلاعات بیشتر در مورد عوامل مدیریت GIS چند سازمانی مانند ساختار و هماهنگی، حاکمیت و تامین مالی، به Geodata Aliance، 2001 مراجعه کنید. جانسون و ندویچ بودیک، 2002; پورن، 2002; Nedovic-Budic، 2005; GITA، 2006; Obermeyer & Pinto، 2006; و NASCIO، 2012; و همچنین گزارش کامل نظرسنجی کراسول (کراسول، 2015).

3.3 مولفه های سازمانی برنامه GIS

برنامه‌های GIS بسته به تنظیماتی که برنامه‌ها در آن قرار دارند، کم و بیش احتمالاً حاوی اجزای سازمانی خاصی هستند (جدول 4). این تنظیمات می توانند از نظر پیچیدگی از GIS متمرکز “مبتنی بر پروژه” با دامنه محدود و تنظیمات “چند سازمانی” با پیچیدگی بالا و جامعه کاربری بزرگ و متنوع متفاوت باشند.

جدول 4. مولفه های سازمانی برنامه GIS

*نشان می دهد که مؤلفه سازمانی چقدر در تنظیمات مختلف سازمانی یافت می شود: U = معمولاً. S = گاهی اوقات; R = به ندرت یا هرگز

در زیر با یک نمودار سازمانی یک سناریوی فرضی اما واقع بینانه را که در آن یک دفتر GIS سازمانی در داخل بخش فناوری اطلاعات یک شهر قرار می‌گیرد، توضیح می‌دهیم (شکل 2). این دفتر مسئولیت مدیریت برنامه GIS و پشتیبانی از کاربران در تمامی ادارات شهرستان و هماهنگی با سازمان های خارجی برای اشتراک گذاری داده ها و دسترسی به GIS را بر عهده خواهد داشت. برای درک کامل روابط بین ذینفعان، تمام تلاش های مدیریت برنامه GIS باید قادر به تولید نمودارهای سازمانی مانند این باشد تا روابط و وابستگی ها را درک کند.

شکل 2. ساختار سازمانی GIS سازمانی برای شهرداری.

3.4 کنترل مدیریت و هماهنگی برنامه های GIS

3.4.1 نقش های مدیریت GIS – سطح تمرکز

هر برنامه موفق GIS که به چندین گروه کاربر خدمت می کند باید طیف وسیعی از نیازهای هماهنگی و مدیریتی و نقش ها و عملکردهای عملیاتی را فراهم کند و به آنها پاسخ دهد. نحوه تخصیص این نقش ها و عملکردها به طرف های مختلف، به عنوان مثال، اختصاص به یک دفتر مرکزی مدیریت GIS، غیرمتمرکز شدن به یک یا چند بخش کاربر، یا برون سپاری از طریق قرارداد با یک شرکت خصوصی یا سایر ارائه دهندگان خدمات خارجی، تصمیمات کلیدی هستند. جدول 5 زیر جزئیات مسئولیت های یک برنامه GIS سازمانی با سطح بالای تمرکز را شرح می دهد، ترکیبی که به ویژه در سازمان های دولتی و خدمات عمومی رایج است.

نقش/فعالیت مدیریت و هماهنگی GISدفتر مرکزی GISبخش کاربر/خطبرون سپاریقرارداد و مدیریت مالی و پیگیریLپ
تعریف و نظارت بر سیاست های دسترسی به سیستم و اشتراک گذاری اطلاعاتLپ
ایجاد/نظارت بر استانداردهای فنیLپOتشکیل و راهبری نهادهای هماهنگی GISLL
مدیریت پروژه ها/قراردادهای توسعه داده های GIS
L یا Pپتوسعه/ارائه برنامه های کاربردی برای دسترسی GISLL یا PL یا Pبه روز رسانی مداوم داده های مشترک GISL یا PL یا Pپبه روز رسانی مداوم داده های GIS دپارتمان
L یا PپQA پایگاه داده و ارسال به پایگاه داده مرکزیLL یا Pپمجوز نرم افزار GIS و مدیریت خدمات ابریL

خدمات آموزش و راهنمایی کاربرLL یا Pپتوسعه برنامه GIS دپارتمانL یا PL یا PLمدیریت نظارت بر سیستم و شبکهL یا PL یا Pپپشتیبانی فنی در حال انجام / خدمات میز کمکLپپ

      L = نقش اصلی، P = مشارکت یا نقش پشتیبانی

اثربخشی هزینه و حداکثر منافع، استدلال های اصلی برای سطوح بالاتر تمرکز مدیریت و عملیات GIS هستند. آنها از موارد زیر حاصل می شوند:

• به اشتراک گذاشتن منابع و مدیریت کارکنان فنی، تکرار کارمندان را کاهش می دهد و در عین حال هزینه را به حداقل می رساند.
• به اشتراک گذاری منابع داده مشترک و کار به روز رسانی داده ها، کیفیت داده ها را بهبود می بخشد و هزینه ها را کاهش می دهد،
• تجمیع خرید و نگهداری سخت افزار و نرم افزار هزینه ها را کاهش می دهد،
• سیستم کارآمدتر و مدیریت شبکه و کنترل های امنیتی هزینه های کمتر و بهبود کیفیت،
• استفاده مجدد یا اشتراک گذاری برنامه ها و قالب های برنامه باعث کاهش افزونگی و کاهش هزینه ها می شود
• همکاری دپارتمان نوآوری و خدمات بهتر به مشتریان را تقویت می کند.

هدف ایجاد ترکیبی از تمرکز و تمرکززدایی است که برای آن سازمان بهینه باشد تا هماهنگی و اشتراک منابع و همچنین کیفیت خدمات به کاربران را به حداکثر برساند.

3.4.2 پرسنل مدیریت GIS و اندازه کارکنان

درجه تمرکز بر اندازه دفتر مرکزی مدیریت GIS و ترکیب کارکنان آن، و همچنین نوع و تعداد کارکنان GIS که توسط بخش‌های کاربر نگهداری می‌شوند، تأثیر می‌گذارد. برخی از سازمان‌ها با برنامه‌های GIS سازمانی کارکنان نسبتاً متوسطی دارند، از جمله مدیر یا هماهنگ‌کننده GIS، تعداد کمی از کارکنان فنی و پرسنل پشتیبانی اداری. در موارد دیگر، دفاتر مدیریت مرکزی GIS دارای کارکنان قابل توجهی هستند و طیف گسترده ای از نقش ها را در مدیریت برنامه، هماهنگی، پشتیبانی فنی و عملیات بر عهده گرفته اند. بحث بیشتر در مورد سطوح و نقش کارکنان برای برنامه های GIS در Tomaselli، 2007 پوشش داده شده است. کراسول 2009; باتلر، 2013; و تاملینسون، 2013.

3.4.3 روندهای سازمانی و فناوری تأثیرگذار بر ساختار سازمانی

روندهای فعلی در فناوری و خدمات GIS که تأثیر عمده ای بر ساختار سازمانی برنامه GIS داشته است. این شامل

• زیرساخت فناوری اطلاعات مبتنی بر ابر و خدمات GIS میزبان خارجی،
• پلتفرم های نقشه برداری مبتنی بر وب و خدمات مبتنی بر مکان،
• GIS مشارکتی و جمع‌سپاری داده‌های GIS و برنامه‌های تلفن همراه،
• پیشرفت در نرم افزار متن باز GIS و
• اهمیت عملیات و خدمات 24 ساعته برای کاربران.

این پیشرفت‌ها در فناوری با افزایش الف) اندازه جامعه کاربر در داخل و خارج از سازمان میزبان، ب) نیاز به داده‌های باکیفیت و به‌روز، و ج) پیچیدگی و یکپارچگی عملیاتی، تقاضاهای گسترده‌تری را برای مدیریت برنامه‌های GIS ایجاد کرده است. پیکربندی سیستم (سخت افزار، نرم افزار و شبکه). ادبیات اخیری که این روندها و روندهای دیگر فناوری GIS را توصیف می کند شامل کویومیجیان، 2011; هوانگ و همکاران، 2013; اسکاسا، 2013، چو، 2014; UNGGIM، 2015; CDG، 2015; دیتا، 2017; باومن، 2010; و آگریوس و مان، 2010. سایر منابع و منابع مرتبط برای درک تأثیرات سازمانی و فناوری شامل بنیاد زمین فضایی منبع باز  و مجموعه ابزار علم شهروندی دولت فدرال است .

3.5 سیاست های مدیریت برنامه GIS

همراه با قوانین و مقررات قابل اجرا از مقامات دولتی، برنامه های GIS و سازمان های آنها به طور سنتی بر سیاست های مکتوب به عنوان مبنایی برای عملکرد خود متکی هستند. یک برنامه GIS که به خوبی مدیریت می‌شود باید خط‌مشی‌های مکتوب را به وضوح بیان کرده، به راحتی در دسترس باشد و مرتباً بازبینی کند که موضوعاتی را که در زیر ذکر شده را پوشش دهد.

• توسعه پرسنل و حرفه ای : خط مشی هایی که به خط مشی های موجود پرسنل و همچنین سایر موارد مرتبط با اخلاق و توسعه حرفه ای که به طور خاص بر مدیریت و استفاده IT و GIS تأثیر می گذارد اشاره می کند.
• انطباق با استانداردها : خط مشی هایی که استانداردهای فنی تایید شده را شناسایی کرده و نحوه اعمال آنها را روشن می کند.
• قرارداد و مدیریت مالی : سیاست‌هایی که اختیارات و رویه‌ها را برای بودجه‌بندی، عقد قرارداد با شرکت‌های خصوصی و رویه‌هایی برای مدیریت قراردادها تعریف می‌کنند.
• هماهنگی و مدیریت پروژه : خط‌مشی‌هایی که الزامات پروژه‌ها و تمامی عناصر مدیریت و نظارت بر پیشرفت، هدایت فعالیت‌های تیم و گزارش پروژه را تعریف می‌کنند.
• مشارکت GIS و مشارکت در پروژه : خط مشی هایی که رویه ها و ابزارهای اداری را برای شناسایی و «ثبت نام» کاربران و شرکت کنندگان GIS، داخلی و خارجی، و برای مشارکت برای کار پروژه مشترک با سازمان های خارجی تعریف می کند.
• دسترسی و اشتراک گذاری داده/محصول : خط مشی هایی که حقوق دسترسی به GIS، توافق نامه های خاص برای اشتراک گذاری داده ها و محدودیت های توزیع داده ها، و مسائل حقوقی برای توزیع داده ها و محصول را کنترل می کنند.
• مدیریت سیستم و امنیت شبکه : سیاست هایی که استفاده از ابزارها و شیوه های فنی را برای عملیات سیستم، نظارت بر سیستم، امنیت شبکه و تمام جنبه های مدیریت سیستم و پایگاه داده هدایت می کند.
• پشتیبانی کاربر و خدمات میز کمک : خط‌مشی‌هایی که ماهیت و میزان پشتیبانی ارائه شده توسط مدیریت GIS و کارکنان پشتیبانی فنی یا سایر احزاب تعیین‌شده و رویه‌هایی را تعریف می‌کنند که از طریق آن کاربران می‌توانند به پشتیبانی یا خدمات دسترسی داشته باشند.
• رویه ها و مسئولیت های نگهداری داده ها : سیاست های پذیرفته شده برای به روز رسانی عناصر داده های GIS و رویه ها و مسئولیت های خاص برای انجام به روز رسانی و ارسال داده ها برای دسترسی عمومی را تعریف می کند. شامل رویه هایی برای کاربران برای گزارش خطاهای داده و مشکلات یافت شده در طول استفاده معمول از GIS.
• ارتباطات خارجی : رویه‌ها و پروتکل‌هایی که بر هرگونه ارتباطات خارجی در مورد برنامه GIS، از جمله مخاطبین، نظارت می‌کنند. همکاری با سایر سازمان ها؛ روابط رسانه ای و بیانیه های رسمی مطبوعاتی؛ مشارکت در انجمن های ارتباط عمومی؛ انتشارات; و سایر فعالیت های ارتباطی خارجی

4. مدیریت پروژه GIS

واحد مشترک فعالیت در برنامه های GIS یک پروژه GIS است . موسسه مدیریت پروژه (PMI) “پروژه” را به عنوان “تلاش موقتی که برای ایجاد یک محصول یا خدمات منحصر به فرد انجام می شود” تعریف می کند. برنامه های GIS علاوه بر ارائه خدمات معمول و مداوم به جامعه کاربر به عنوان پروژه، پروژه های داخلی و در حال انجام خود را نیز مدیریت می کنند، مانند بهبود پایگاه داده، توسعه برنامه های کاربردی سفارشی، ادغام GIS با سیستم های خارجی.

PMI مجموعه دانش مدیریت پروژه خود را دارد که منبعی عالی برای انواع پروژه ها از جمله پروژه های GIS است. PMI «مدیریت پروژه» را به‌عنوان «به‌کارگیری دانش، مهارت‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها در فعالیت‌های پروژه برای برآوردن نیازها» تعریف می‌کند و همچنین مدیریت پروژه را «حوزه‌های دانش» به تفصیل شرح می‌دهد (شکل 3). هر یک از حوزه های دانش مدیریت پروژه PMI اغلب در پروژه های GIS پیاده سازی می شوند.

شکل 3. حوزه های دانش موسسه مدیریت پروژه. 

PMI استانداردها و شیوه‌های مؤثر را شامل مجموعه‌ای از «عناصر فرآیند» تعریف و تأیید می‌کند که چارچوبی را برای چرخه حیات کامل در شروع، برنامه‌ریزی، اجرا و بسته شدن پروژه فراهم می‌کند (شکل 4). این عناصر فرآیند، همراه با حوزه های دانش PMI، ساختاری موثر برای برنامه ریزی و مدیریت پروژه GIS فراهم می کند.

شکل 4. عناصر فرآیند مدیریت پروژه، همانطور که توسط موسسه مدیریت پروژه تعریف شده است. منبع: برگرفته از شکل 2.1، گروه‌های فرآیند مدیریت پروژه، GEOG 771: دوره مدیریت پروژه فناوری جغرافیایی، دانشگاه ایالتی پن. 

برنامه ریزی و مدیریت پروژه یک جنبه معمول برنامه های GIS است. کارکنان GIS علاوه بر مدیریت مداوم و روتین و پشتیبانی از کاربران، پروژه های ویژه ای را به صورت منظم انجام می دهند. پروژه‌های معمولی برای برنامه‌های GIS شامل توسعه یا بهبود پایگاه‌داده GIS، مهاجرت و پیکربندی نرم‌افزار اصلی، توسعه و ارائه آموزش، طراحی و توسعه برنامه‌های GIS سفارشی، و ادغام GIS با سیستم‌ها و پایگاه‌های اطلاعاتی خارجی است.

برای اطلاعات بیشتر در مورد مدیریت پروژه GIS از جمله رویکردها و بهترین شیوه‌ها برای برنامه‌ریزی و اجرای GIS به گونه‌ای که نتایج را ارائه دهد و از مأموریت و اهداف کلی برنامه GIS پشتیبانی کند، به Wilder & Brinkerhoff، 2003 مراجعه کنید. Fournier, 2007, 2008; و کراسول، 2009.